소프트웨어 개발 방법론은 몇 번의 위기를 극복하면서 지속적으로 발전해 오고 있다. 직관적인 폭포수 모델이 여전히 유효한 상황에서 최근에는 Agile 방법론이 미국을 중심으로 4년 전부터 자리를 잡아가고 있다.

하지만 현재 회사의 프로젝트 관리 방법은 기존 모델의 답습을 넘어서지 못하고 있다. 기획/디자인/개발/QA의 단계별 프로세스를 모두 거쳐야 프로젝트가 완료될 수 있고, 새로운 방법론을 도입하기 보다는 기존 시스템을 지원해줄 수 있는 툴을 개발하고 관리자가 좀 더 편하게 프로젝트 상황을 점검할 수 있게 도와주는데 집중하고 있다는 느낌을 받고 있다.

왜 국내에서는 XP 방법론이 쉽게 전파되지 못하는 것일까? 그 해답을 찾기 위해서 소프트웨어 개발보다 역사가 오래된 제조업을 살펴 보게 됐다. 그 중에서도 계속된 개선을 통해 최고의 상태로 변화해 온 도요타 생산 시스템(Toyota Production System)에 관한 책을 읽기 시작했다.

그런데 TPS의 기본을 설명한 글을 읽다 보면 대부분의 TPS 원칙들이 XP의 그것과 일치함을 알 수 있다. 이 일치하는 원칙들을 몇 개 정리하면 다음과 같다. 아마 XP의 가치나 원칙, 방법론을 잘 알고 있다면 머리 속에 떠오르는 것이 있을 것이다. (삼색볼펜법은 아니지만 형광펜과 볼펜을 옆에 두고 책을 읽으니, 책을 읽으며 생각을 정리하거나 그 생각들을 후에 다시 떠올려볼 때 많은 도움이 되는 것 같다.)

• 실패로부터 발생하는 손해보다는 오히려 도전하지 않아서 발생한 기회손실이 더 크다
• 도전목표 달성에 구성원들을 적극적으로 동참시키려면 “반드시 가능하다”는 리더의 확신과 전폭적인 지원이 가장 중요하다.
• 인간이 발휘하는 에너지를 모두 유효한 업무 즉 부가가치 창출에 쏟을 것을 요구했다.
• 도요타가 갖는 자동화의 의미는 눈으로 감시하는 일을 기계화했다고 보면 이해가 쉽다.
• “많은 노력과 시간을 들여 불량이 나오는 것”은 가장 큰 낭비라고 정의했다.
• 흐름의 속도가 경쟁력을 결정한다는 진리를 깨닫고, 자재를 구입해서 제품을 판매하기까지 현금흐름 주기를 혁신저으로 단축하는 것으로 수익향상을 꾀했다.
• JIT(Just In Time)의 완성을 위해서는 연계업무의 팀플레이 기술이 중요하다.
• 재고가 주는 해악은 자금을 동결할 뿐 아니라 모든 제조 활동의 혼란도 초래한다.
• 보다 더 쉽게 개개인의 업무에 내포된 낭비를 제거하기 위해서 도요타 사원들은 항상 스스로에게 “이 일을 안 하면 회사가 손해를 보는가?”라든가 “이 일이 회사에 어떤 공헌을 하며 얼마만큼의 공헌도를 갖는가?”라고 되묻는다. 이러한 자조적 질문의 습관화는 인간의 본연감각 즉, 유용성이나 효율성은 높게 평가하되 무익하거나 낭비 혹은 무능한 것은 낮게 평가하는 인간의 본성을 십분 발휘하도록 한 것에 지나지 않는다.
• 하나의 원리나 개념을 터득하면 그것을 특정한 일부 분야에 국한시켜 적용하고 그치는 것이 아니라 사용 가능한 모든 분야에 걸쳐 두루 연구해서 통한다는 확신만 생기면 바로 횡적 전개를 시도하는 폭넓은 사고방식을 지니고 있는 것이 특징이다.
• 조직체가 경쟁력을 확보하려면 전 조직원들의 정신이나 마음속에 ‘변화하는 것은 좋은 것’ 혹은 ‘누가 말한 것이라도 좋다고 판단되면 즉시 실천’이라는 의식을 기초로 적극적으로 행동하는 문화가 있어야 한다.
• 근면과 집중이야말로 큰 결과를 내는 데 있어서 유일하게 에너지가 가장 적게 드는 방법임을 깨닫게 된 것이다.
• 도요타 용어에 ‘뒷준비’라는 말이 있다. 이 용어의 의미는 TPS 방식에 의거하여 체계적인 목표를 세워 개선활동을 할 때에는 반드시 개선이 이루어졌을 때의 후속 조치를 미리 설계하는 행동을 뜻한다.

PS) 위의 인용은 지금 읽고 있는 ‘도요타 초일류 경영‘에서 발췌했다.

PS) 애자일 이야기의 글을 보면 XP가 TPS에서 많은 영향을 받지 않았을까 생각하게 된다. 단순한 우연이나 ‘기본은 하나로 통한다’는 그런 의미는 아니라는 얘기.